2025年的中国汽车市场，正经历着百年未有的剧变。自主品牌以超过65%的市场份额占据主导地位，而曾经风光无限的合资车企，尤其是以神龙汽车、广汽三菱、东风悦达起亚为代表的二线合资阵营，正站在生死存亡的十字路口。从“躺赢时代”到“断崖式下滑”，这些企业曾凭借燃油车时代的品牌红利与技术积累稳坐市场，却在电动化、智能化的浪潮中逐渐失语。面对自主品牌的强势崛起与新势力的持续冲击，二线合资车企的转型之路迫在眉睫。

神龙汽车旗下示界品牌推出的首款新能源车型示界06，成为二线合资车企转型的缩影。这款定位紧凑型纯电SUV的新车，以“中国电动+法式驾控”的差异化标签切入市场，既展现了合资车企在本土化供应链整合与技术协同上的突破，也暴露了品牌认知不足、智能化短板等深层顽疾。示界06的成败，不仅关乎神龙汽车的存亡，更折射出整个二线合资阵营在新能源时代的突围可能。

示界06：二线合资转型的试金石

在中国新能源市场激战正酣的背景下，神龙汽车以首款战略车型示界06吹响了二线合资品牌电动化转型的冲锋号角。这款承载着“法式驾控基因”与“中国电动技术”双重基因的紧凑型纯电SUV，正试图在红海市场中劈开一条差异化生存之道。

神龙汽车副总经理李旸直言：“这是神龙背水一战的开始，更是法系车基因在电动时代的觉醒。”

作为东风集团与Stellantis集团技术结晶的产物，示界06的技术架构呈现出鲜明的混血特质。其搭载的东风马赫E电驱系统可输出160kW功率，配合62.3kWh磷酸铁锂电池组，实现CLTC工况下520公里续航，30%-80%快充仅需28分钟。而前麦弗逊后多连杆悬架系统则由标致雪铁龙团队调校，麋鹿测试75km/h的优异成绩与5.4米最小转弯半径，延续了法系车一贯的操控精髓。

这种技术组合在12.58万元起售的价位段形成独特竞争力，李旸强调：“不玩配置分级，标配即满配。”从高通8155芯片到L2 +智驾系统，从3.3kW外放电功能到1806L的拓展空间，示界06试图以“油电同价”策略直击消费者的痛点。

图片来源：神龙汽车

但这场转型突围战远非坦途。技术层面的隐忧首当其冲：尽管通过CLDR底盘调校与东风电驱系统的整合将研发成本压降30%，但电机外购自智新科技、电池采购自中创新航的现状，使其在核心技术自主性上落后于比亚迪刀片电池、吉利神盾电池等自研体系。尤其当竞争对手已将快充时间压缩至18分钟时，28分钟的补能效率差异可能成为消费者决策的关键变量。

在智能化方面，示界06也存在明显滞后。其虽配备了全景影像、透明底盘和L2级辅助驾驶功能，但城区NOA功能需后续通过OTA升级才能实现，与小鹏MONA M03等自主品牌车型已实现的城市导航辅助驾驶形成代际差。

市场层面的挑战同样严峻。在10万-15万元主流价格带，示界06不仅要面对比亚迪元PLUS、吉利银河E5、广汽埃安Y、零跑B10等自主品牌劲旅的直接压制，更要应对这些对手中低配车型普遍低1-2万元的价格攻势。

当价格优势不再显著，品牌认知度的短板便愈发凸显——对于新生品牌“示界”，消费者需要时间建立信任，而神龙汽车过往在新能源领域的缺位，更让这场品牌重塑战役充满不确定性。

为了打破困局，神龙汽车制订了清晰的战略规划。在技术协同层面，神龙汽车将Stellantis的底盘调校经验与东风电动架构深度融合，配合本土化率达92%的供应链体系，既规避了完全技术导入的水土不服，又通过规模化采购实现成本控制。例如，CLDR底盘调校与东风马赫电驱的结合，使研发成本降低了30%。

全球化布局则成为另一着妙棋，依托Stellantis集团遍布45国的销售网络，示界车型将获得传统自主品牌难以企及的海外市场入口。在渠道运营上，与东风标致/雪铁龙共享销售网络的举措，有效降低了新品牌的市场教育成本。

值得一提的是，神龙汽车计划未来三年投入50亿元研发费用，建设武汉、上海、巴黎三地协同的研发体系，同时，神龙汽车计划三年内推出5款新车，涵盖纯电、插混与增程式技术路线。

这场转型攻坚战的成败，某种程度折射出二线合资品牌的集体困境。作为中国汽车合资时代的先驱，神龙汽车从2015年70万辆巅峰跌落至2024年6万余辆的销量轨迹，恰似整个二线合资阵营的缩影。

股东双方的策略博弈曾让企业错失发展良机，而新能源转型的迟缓更使其在混动技术等关键领域落后自主品牌两个身位。当比亚迪DM-i、吉利雷神混动等技术已构筑起市场壁垒，神龙汽车才刚刚完成“示界”品牌的发布，这种时间差在瞬息万变的新能源战场显得尤为致命。

二线合资的共性挑战

站在电动化转型的十字路口，示界06既是神龙汽车的背水一战，更是整个二线合资阵营的生存试炼。

中国汽车市场格局正经历深刻变革，二线合资品牌集体陷入生存困境。行业数据显示，2024年合资品牌整体市场份额已萎缩至31.5%，较十年前近乎腰斩，其中以广汽三菱、东风悦达起亚为代表的二线合资阵营遭遇断崖式下跌。

盖世汽车研究院统计数据显示，东风悦达起亚年销量从2016年65万辆峰值跌至2024年24.8万辆，广汽三菱更因销量持续低于巅峰期三分之一而彻底退出中国市场；斯柯达品牌在独立运营初期曾连续三年突破30万辆大关，2024年销量却仅剩1.7万辆。这种溃败态势折射出市场结构性转变的残酷现实。

自主品牌的强势崛起成为重塑竞争格局的核心力量。比亚迪、吉利等头部车企凭借DM-i超级混动、雷神智擎混动等核心技术突破，在10万-20万元主流价格带构建起坚固防线。

以比亚迪元PLUS为例，其搭载的刀片电池与DiLink智能网联系统形成技术组合拳，单月销量稳定突破2万辆，而同价位合资车型月均销量仅千余辆，技术代差直接转化为市场鸿沟。

更值得关注的是，自主品牌在新能源赛道建立起的先发优势正加速挤压传统燃油车市场，2024年新能源乘用车渗透率突破47%，自主品牌年度批发份额达65%、零售份额达60%，双双实现9个百分点的跨越式增长，比亚迪、吉利、奇瑞、长安四家车企稳居行业头部阵营。

图片来源：比亚迪

深层剖析二线合资困境，战略迟滞与产品脱节构成致命双刃。纵观二线合资车企，多数企业仍过度依赖燃油车架构，在电动化产品开发上进展迟缓。而且，它们推出的全球车型难以适配中国市场的需求。

例如，福特、现代起亚等合资车企在新能源领域的布局明显滞后，未能及时推出符合中国消费者口味的电动化产品。在刚刚过去的上海车展上，二线合资品牌几乎没有“能打”的新能源产品亮相，陷入了“无米下锅”的尴尬境地。反观自主品牌，早已实现“平台化+智能化”的快速迭代，在市场竞争中占据主动。

全球车型本土化改造的缺位进一步加剧困境，多款合资车型因智能化配置落后、使用场景适配不足，难以满足中国消费者对网联化、个性化的需求升级。

二线合资品牌销量下滑带来的连锁反应，进一步加剧了它们的困境。销量下滑导致产能闲置，单车成本攀升，使得这些品牌陷入“降价求生—品牌贬值—销量再降”的恶性循环。以东风雪铁龙为例，其曾试图通过大幅降价来短暂提振销量，但效果不佳，随后又陷入“跌跌不休”的处境。

有分析师指出，近年来中国品牌的快速崛起，对合资品牌形成了强烈冲击。那些未能根据中国市场需求变化及时做出调整的二线合资品牌，市场份额被大量抢占。

与此同时，消费升级的变革也在不断演进。如今的消费者不仅对汽车的智能化、网联化功能感兴趣，对品牌和品质也提出了更高要求。然而，二线合资品牌对此反应迟缓，难以适应激烈的市场竞争。它们推出的一些高端车型也未能顺应中国消费升级的趋势，导致品牌影响力不断下滑，生存空间被急剧压缩。

长安铃木、东风雷诺、广汽三菱等合资品牌的相继退场，为行业敲响警钟。这些案例揭示着中国车市"不进则退"的残酷法则——当自主品牌在技术迭代、用户洞察、生态构建维度形成立体化优势时，固守传统模式的二线合资车企正加速边缘化。

破局路径

在电动化浪潮与本土品牌强势崛起的双重压力下，传统依赖全球车型导入的经营模式已难以为继，亟需构建符合中国消费特性的转型路径。这场变革需要从技术内核、市场布局到合作模式进行系统性重构，方能在存量竞争中开辟新生机。

在产品技术维度，深度本土化与差异化定位成为破局关键。部分领先企业已探索出“中国根技术+全球资源嫁接”的创新模式，如示界品牌基于东风电动架构开发的新能源车型，通过整合Stellantis集团的底盘调校技术，成功塑造“中国电动+法式驾控”的独特标签。

这种技术融合不仅规避了与本土品牌在智能化领域的同质化竞争，更以驾驶乐趣为突破口，在20万元级市场开辟了差异化赛道。

前沿技术布局同样不容迟缓，神龙汽车斥资50亿元研发L3级自动驾驶系统的战略举措，标志着二线合资品牌正试图通过高阶智能驾驶技术构建高端市场壁垒，而固态电池、AI交互等前瞻领域的投入，则成为其突破价格战泥潭的重要筹码。

市场策略层面，出口与下沉市场形成“双轮驱动”格局。悦达起亚的转型实践颇具启示意义，其将中国工厂升级为全球电动车出口枢纽的战略，不仅在过去七年实现41.8万辆整车出口、创造42亿美元外汇收入，更通过2025年18万辆的出口目标，验证了“中国制造+全球渠道”模式的可行性。这种转变既有效缓解国内市场内卷压力，又借助海外渠道网络重塑品牌价值。

图片来源：起亚

在本土市场，三四线城市正成为新战场，北京现代“油电同价”策略与雪铁龙强化舒适性标签的打法，本质上都是通过精准需求洞察，在自主品牌尚未完全渗透的细分市场建立根据地。

值得关注的是，部分品牌启动的渠道整合工程，如斯柯达车型并入上汽大众销售网络，通过资源整合实现成本优化，为终端服务能力提升创造空间。

合作模式的颠覆性创新正在重塑产业生态。上汽与奥迪共建智能数字平台的案例，揭示了“反向技术输出”的新趋势——中国团队主导智能座舱与自动驾驶开发，外资方提供底盘调校等传统优势技术，这种角色互换既延续了外资品牌的技术基因，又确保产品功能紧贴本土需求。

股权结构的突破性尝试同样值得关注，宝马增持华晨宝马股权至75%的举措，为合资企业决策效率提升提供了范本。对于二线合资品牌而言，突破50:50股比桎梏或引入本土战略投资者，可能成为激活体制机制的关键变量，这种股权重构既能获得更灵活的本土化决策权，又可借助本土资本加速新能源转型。

在这场行业大洗牌中，二线合资车企的转型已不再是选择题而是生存题。唯有将全球技术积淀与中国市场洞察深度融合，在电动化、智能化赛道构建差异化竞争力，同时通过出口外延与渠道下沉开辟新战场，并勇于突破传统合资框架探索新型合作关系，方能在存量竞争中实现突围。

结语：

在汽车产业格局加速重构的当下，二线合资车企正站在命运抉择的十字路口。随着中国车市步入增换购主导的新发展阶段，2025-2026年将成为决定企业存亡的关键窗口期。这个周期既是消费升级带来的结构性机遇，更是对传统合资模式转型能力的终极考验——若能精准把握市场需求变迁，构建差异化竞争优势，尚可重夺市场话语权；若延续观望姿态，恐将重蹈广汽三菱等品牌的覆辙，在行业洗牌中黯然退场。

示界06的成败，将不仅是神龙的背水一战，更是合资模式能否进化为“中国定义，全球输出”的试金石。面对新能源市场的激烈竞争和自主品牌的强势崛起，二线合资车企必须加快转型步伐，提升产品竞争力和品牌影响力，才能在生死竞速中抓住机遇，实现可持续发展。