中国汽车工业过去四十年的发展，离不开合资模式的推动。

从上世纪80年代开始，以市场换技术成为中外车企合作的主旋律，中国开放庞大的消费市场，外资车企带来产品、技术与管理体系，在行业成长的初期，共同培育了中国汽车的产业化能力。

然而，近年来，这一模式在电动化、智能化浪潮的冲击下，迎来了前所未有的挑战。

市场数据最具说服力，合资品牌的市场份额已经从2020年的67.1%下滑至2025年上半年的36.9%，而在决定未来走向的新能源赛道上，合资品牌的表现更显乏力，份额仅占9.3%。

这一数据背后，折射出的是合资车企在新时代的结构性困境。究其根源，传统合资模式在组织架构、产品定义、技术路线和响应机制上的滞后，是要负主要责任的。

上汽大众汽车有限公司党委书记、总经理陶海龙在由NDE Automotive Group、上海市欧美同学会汽车分会和盖世汽车共同主办的第十三届汽车与环境创新论坛上直言：“根本还是过往的成功模式在新时代成为了束缚”。在燃油车时代，合资品牌依靠品牌积淀与成熟的供应链占据主导，但在智能电动赛道，原有的体系，很多时候反而成为了转型的包袱。

图片来源：盖世汽车

没有回避问题，没有空谈愿景，陶海龙用一系列数据和一整套系统性的转型方案，为深度调整中的合资市场，进行了一次全面的“临床诊断”和“病理解剖”。我们正身处一个被深度重塑的时代，这场重塑，对于合资车企而言，不亚于一场生死涅槃。

也正是在这一背景下，合资2.0应运而生。

合资车企的困局与觉醒

陶海龙将合资2.0定义为在中外汽车产业实力重新平衡的新格局下，对合作模式的一次彻底性的颠覆，合资模式需要从1.0时代的“以市场换技术”，转向“以技术共创和生态融合为核心的主动联盟”。

这一转变不仅是战略上的调整，更是理念上的根本革新——从售卖全球产品到“在中国，为中国”开发，从技术引进到双向赋能。

大众汽车集团作为最早意识到这一趋势并果断行动的跨国车企之一，早已经展现出战略转向的决心。通过成立大众汽车（中国）科技有限公司（VCTC），构建了完整的本土整车开发能力，推动从“欧洲开发，中国适配”到“在中国，为中国开发”的根本转变。更值得关注的是，还出现了由中方主导技术输出的新范式，这标志着中外技术交流已经进入平等共创的新阶段。

这一转变的背景是中国汽车产业实力的根本性提升。

在“十四五”期间，中国新能源汽车销量从2021年的350余万辆跃升至2024年的接近1300万辆，全球每卖出3辆新能源车，就有1辆是中国制造。2025年前9个月，中国汽车市场的新能源渗透率已达52.1%，9月单月更是已经攀升至57.8%，这也标志着国内市场上的电动化转型已从技术探索期、政策培育期，全面迈入市场驱动、多元创新的发展新阶段。

合资2.0时代，就是要解决这一背景下，合资车企的未来发展问题，其核心在于重新定位中外双方在合作中的角色与贡献。中方不再仅仅是制造与渠道的提供者，而是成为技术共创、生态构建的平等伙伴。这种转变要求合资企业必须打破路径依赖，重构核心竞争力。

作为中国合资车企的典型代表，上汽大众的转型路径具有行业标杆意义。面对合资整体市场份额下滑、竞争压力持续加剧的大环境，上汽大众正从技术路线、体系流程和品牌形象三个维度推进全面焕新。

首先是技术路线的焕新，面对未来技术路线的选择，上汽大众展现出务实而前瞻的战略眼光。预计到2030年，中国汽车市场将形成混动、纯电、燃油“433”的格局。基于这一判断，上汽大众坚定推行“油电同进、油电同智”战略，让先进技术平等惠及所有用户。

在燃油车领域，上汽大众敏锐洞察市场空白，率先布局“油车智能化”。通过为大众品牌Pro家族搭载高阶辅助驾驶等智能科技，上汽大众旗下多款主力车型的市占率都在稳步提升，燃油车整体的市占率出现了逆势增长。这一成绩也用事实表明了，传统燃油车通过智能化升级，仍然可以在存量市场中找到新的增长空间。

图片来源：上汽大众

在新能源领域，上汽大众也在加速推进产品布局。从明年开始，大众、奥迪双品牌将密集投放多款全新研发的新能源车型，涵盖各类动力模式。陶海龙强调，这些车型将采用新一代设计语言和扎实的生产工艺，同时还将带来同级领先的智能配置和稳定可靠的续航能力，为用户带来突破性的新体验。

到2028年，上汽大众将完成整个产品型谱的全面焕新，形成“覆盖燃油、纯电、混动的全势能产品布局”。这种多技术路线并行发展的策略，既考虑了市场过渡期的复杂性，也为未来的技术突破留出了灵活应对的空间。

其次是体系流程的焕新。技术路线的调整需要完善的组织体系支撑，陶海龙指出：“在激烈的市场竞争中，唯有真正贴近用户、快速响应市场需求，才能保持竞争力。”为此，上汽大众正推动一场深刻的体系流程变革，核心是引入IPMS（集成产品营销服务）体系。

IPMS体系以市场需求为驱动，强调跨部门、跨领域的协同。新体系要求营销团队在产品定义阶段就深度介入，与研发等部门共同明确产品的USP，从源头上确保产品更精准地响应用户需求。

这一转变的背后，是对市场竞争本质的深刻洞察。当前市场竞争的焦点正从初期的价格战转向基于核心技术创新的价值战，大幅度的价格折扣对刺激销售增长的净效应已经非常有限，而技术革新对购车的刺激效应则是显著提升，且收入越高，对此的反应一般还要更为积极。

基于这一认知，上汽大众正在革新研发体系，通过敏捷开发和数字化研发工具，提升研发效率。值得注意的是，这种效率提升并非以牺牲品质为代价。陶海龙强调：“两年的开发周期包含了极端环境测试、长期耐久性验证、全路况测试、多场景适配等关键环节，在安全和品质方面绝不妥协。”

还有就是品牌形象的焕新。拥有40年合资历史的上汽大众，早年间在消费者心中已经烙下安全可靠的印记，但在创新、科技和情感共鸣方面还需加强。陶海龙坦言：“我们希望在销售以及售后体验中，与用户建立更紧密、更具情感的联系。”

为此，上汽大众在营销服务质量管理方面进行了一系列深化和调整：围绕用户全生命周期体验，系统性推进业务流程优化；加快数字化服务升级，推动服务从被动响应转向主动关怀；精准对标行业标杆，深度剖析用户核心痛点与期望。陶海龙将这一系列转型措施概括为打造上汽大众的“多元新生态、能源新格局、智舱新高度、智驾新标杆和服务新体验”。这五个“新”不仅涵盖了产品、技术、服务等维度，更体现了企业整体战略思维的转变。

生态链竞争时代：合资车企的未来之路

随着汽车产业变革的深入，竞争其实也已经从企业间的单打独斗转向生态链的整体竞争。

陶海龙引用上汽集团董事长王晓秋的观点指出，要“持续深化合作，构建产业生态，一方面推动合资品牌加快焕新升级，另一方面也要与跨界企业联手共建产业生态”。

这一判断，也透露出了汽车产业未来竞争的本质。

面对智能电动时代的新挑战，上汽大众正积极构建开放融合的“智能科技朋友圈”。上汽集团已与华为、Momenta、地平线、大疆、宁德时代、火山引擎、科大讯飞、阿里云等头部科技企业合作，借助各自的优势资源互补，提升在智能座舱、辅助驾驶、数字化服务、三电等领域的核心竞争力。

这种合作不再是传统供应链式的单向采购，而是深度协同的生态融合。以与华为的合作为例，华为的乾崑智驾系统已应用于奥迪A5L Sportback，实现了德系豪华品牌与中国智能科技企业的深度合作。这种合作模式打破了传统汽车产业链的边界，开创了中外技术融合的新路径。

图片来源：上汽奥迪

在供应链层面，上汽大众也在发挥整车企业的“链主”作用。“十四五”期间，上汽大众新增配套供应商263家，为促进地方产业链的升级和完善，贡献了自己的力量，这种本土化供应链的构建，不仅提升了响应速度，也增强了产业链的韧性和安全性。

此外，具体到电动化、智能化的创新方面，以上汽大众为代表的合资车企，也逐步从侧重技术突破，向着全面提升综合体验升级。

电动化领域，电池技术仍是核心突破点。目前，高性能电池的单体能量密度已普遍突破300Wh/kg，并向400Wh/kg的目标迈进；半固态电池进入量产阶段，预计到2030年，全固态电池也将大批量上市。这些技术突破将从根本上解决电动汽车的续航焦虑和使用成本问题。

在智能化领域，L2级辅助驾驶渗透率持续提升，产业竞争已从单一产品转向“整车-零部件-基础设施-软件生态”的全链条协同创新。汽车“不再只是一个简单出行工具”，而是成为“能源与交通协同革命的关键力量”，正在走向一个深度融合的科技生命体，围绕车、能、路、云实现互联与共融。

这种转变意味着，未来的汽车创新将更加注重整体体验而非单一参数。消费者不再仅仅关注续航里程、加速性能等传统指标，而是更加看重智能座舱的交互体验、辅助驾驶的安心感、能源管理的效率以及车辆与数字生活的无缝连接。

展望“十五五”，陶海龙指出产业发展将聚焦推动制造业高端化、智能化、绿色化发展，而创新驱动、绿色低碳、智能化转型这些关键领域，需要行业上下游共同发力，形成各具特色的区域产业集群，促进区域经济协同发展。换言之，未来的汽车产业竞争将是区域产业集群之间的竞争，单个企业的能力或将让位于整个产业生态的协同效率，合资车企作为连接中外汽车产业的重要纽带，在这一过程中将扮演关键角色。

上汽大众的计划是，以企业转型为契机，坚持开放合作、加强产业协同，实现更高效的资源整合联动，为全球汽车产业的绿色转型和智能化升级贡献中国智慧和中国力量，陶海龙如是说。而上汽大众的调整，其实也体现了新时代合资车企整体的定位转变——从技术接受者到价值创造者，从市场参与者到产业引领者。

小结：没有现成的路，只有共同探索的未来

“新汽车时代，没有现成的路可走，需要我们一起探索、一起实践。”，正如陶海龙所言，合资车企的转型之路注定不会平坦，但方向已经明确——坚持协同共赢、坚持用户导向，才能共同推动中国汽车产业迈向更高质量发展。

合资车企的2.0时代，是一场涉及战略、技术、组织、生态的全面转型，是一场需要壮士断腕勇气的自我革命。

上汽大众的转型实践表明，合资车企仍然有机会在新时代重塑竞争力，关键在于能否彻底打破路径依赖，重构与用户、与伙伴、与时代的关系。当合资模式从市场换技术升级为技术共创生态，当产品定义从全球同步转向本土创新，当竞争核心从品牌溢价转向用户体验，合资车企或许也将真正找到那条通往未来的破局之路。

中国汽车产业正处在百年未有的变革时代，合资车企作为这一历史进程的重要参与者，其转型不仅关乎企业自身的生存发展，更关乎整个产业生态的繁荣与健康。

上汽大众的探索之路正在进行中，其经验与教训，都值得整个行业认真思考与借鉴。